Chapitre 5 – La loi de Parkinson

Bien qu’il y a toujours eu peu de profondeur de réflexion sur le problème de la stupidité, il y a des études remarquables sur “pourquoi les choses tournent mal”. L’une des plus intéressantes est Parkinson’s Law – The Pursuit of Progress (La loi de Parkinson – La poursuite du progrès) par Cyril Northcote Parkinson. Ce “classique” a été publié en 1957 – et cinquante ans plus tard il est encore plus pertinent [1].

[1]À l’origine il a été publié en tant qu’article dans The Economist en Novembre 1955, puis étendu pour devenir un livre en 1957. Il a été réimprimé plusieurs fois, jusqu’en 2002, mais il semble qu’il soit “épuisé”, pourtant il est encore possible d’en trouver dans des librairies ou sur le marché de l’occasion. Certaines explications de cette “loi” sont disponibles en ligne – comme par exemple à http://www.adstockweb.com/business-lore/Parkinson’s_Law.htm – et des portions du livre sont résumées là: http://www.vdare.com/pb/parkinson_review.htm

Cette loi est surtout sérieuse, mais également amusante. C’est le genre de livre rare et original qui traite d’un sujet complexe avec simplicité lucide et un humour rafraîchissant. Le livre inclut des illustrations par Osbert Lancaster (dans d’autre éditions, par Robert Osborn) qui ne sont pas simplement “drôles” – elles aident à comprendre agréablement les idées du texte (tout en étant vexantes pour les bureaucrates et les prétentieux).

Malgré son succès, c’était et c’est toujours un livre “gênant”, souvent méprisé par les théoriciens du management, ignoré ou oublié par les gérants d’organisations. La raison est évidente. Ce livre expose trop de vérités embarrassantes – et, ce qui est encore plus ennervant, il le fait dans un anglais clair et parfaitement lisible.

Il était dérangeant et troublant lorsqu’il a été publié pour la première fois. Il l’est encore plus aujourd’hui.

La loi de Parkinson est généralement citée comme « Le travail se dilate au point d’occuper le temps disponible pour sa réalisation ». Mais ce livre explique également pourquoi les organisations grossissent, indépendamment d’une augmentation ou diminution de ce qu’elles sont censées faire, résultant de mécanismes hiérarchiques et d’anomalies de fonctionnement.

Il y a cinquante ans, cela concernait principalement les structures en croissance, avec des relations internes de plus en plus compliquées. Parkinson expliquait qu’une organisation d’un milliers d’individus pouvait utiliser tout son temps et ses ressources à ne communiquer qu’en interne, sans produire quoi que ce soit d’utile pour le monde extérieur.

De nos jours, ces problèmes persistent – alors qu’il existe des difficultés supplémentaires dans le sens opposé. Les réductions de personnel sont souvent brutales et un moyen à court-terme pour augmenter les profits (et c’est d’autant plus vrai avec les fusions et acquisitions). La taille des organisations ne diminue pas pour des raisons fonctionnelles – et cela est souvent réalisé sans la suppression de sections sur-peuplées, inutiles ou gênantes.

Ce mélange étrange de boulimie et d’anorexie est l’une des pires maladies des organisations – que ce soit dans les entreprises, le gouvernement, la politique, le service privé ou public. Plus les organisations sont grosses, pire c’est.

Le coeur du problème est que les organisations, comme les organismes vivants, ont un instinct de croissance et de reproduction. Mais la vie, en tant que telle, a de la valeur juste parce qu’elle existe mais ce n’est pas le cas d’entreprises (ou toute autre organisation privée ou publique) qui ne méritent d’exister que si elles font quelque chose d’utile pour quelqu’un d’autre – et la société dans son ensemble. En grandissant, lorsque la demande de ce qu’elles font augmente – ou diminuant lorsque leur utilité diminue, disparaissant si elle ne servent plus à rien.

Ceci est un constante dans les oeuvres humaines, que ce soit pour le profit ou pour d’autres buts, commes les institutions, la politique ou le service public.

Une autre observation de Parkinson est que le temps et l’attention portés par le management à un problème sont inversement proportionnels à sa réelle importance [2]. Ceci ne peut pas être pris comme une “règle générale” et ce n’est pas toujours le cas. Mais toute personne connaissant le fonctionnement réel des organisations sait que cela arrive plutôt souvent.

[2]Cela est également connu comme la loi de la futilité: « Le temps passé sur un point quelconque d’un comité sera inversement proportionnel à la quantité d’argent impliquée. »

Il y a également une maladie appellée “la loi du retard” [3]. Lorsqu’un problème est urgent, sérieux, imposant et complexe, les responsables évitent la responsabilité en déléguant et repoussant, doutant et hésitant, etc. jusqu’à ce que ce soit au delà de toute réparation possible.

[3]The Law of Delay (La loi du retard), et autres commentaires par C. Northcote Parkinson fut publiée dans un livre séparé en 1970.

Dans l’état de précipitation exagérée et paranoïaque dans lequel nous vivons (comme nous le verrons au chapitre 16) il semblerait que les “delais” ne soient plus un problème. Alors qu’en fait, ce probléme est pire que jamais – et souvent en train d’empirer.

Urgence imaginaire et précipitation infondée provoquent souvent l’abandon de tout ce qui ne semble pas apporter un solution immédiate. Le résultat est la combinaison de deux erreurs: décider dans l’urgence de choses demandant plus de temps de réflexion, tout en reportant à plus tard les décisions qu’il aurait été mieux de prendre au bon moment.

La confusion qui en résulte entraine encore plus de précipitation maladroite, associé à une aggravation déroutante du problème qui ne serait pas arrivée si cela avait été géré correctement au bon moment. Ce n’est pas seulement une pagaille ingérable, c’est aussi un cercle vicieu infini où les choses empirent.

Nous avons déjà vu plusieurs désastres causés par ce syndrome. Mais le fait est que les sytèmes de décision sont en décomposition dans de nombreuses organisations alors qu’elles semblent survivre – et leur effondrement appaîtra comme une “surprise” si nous continuons à ignorer les termites de la mauvaise administration qui rôdent en leur sein.

Une autre maladie expliquée par Parkinson est l’injalitance (ndt: injelitance dans le texte) – “la montée au pouvoir d’individus inhabituellement très incompétents et très jaloux”. « L’individu injalitant se reconnaît à la persistance avec laquelle il se bat pour expulser tous ceux plus compétents que lui. »

Ce n’est pas nouveau, cela a causé des problèmes de toutes sortes depuis l’origine des sociétés humaines – et cela prolifère dans les complexités de notre monde actuel. Il y a deux sujets proches à celui ci: la montée de l’incompétence, telle qu’expliquée par le Principe de Peter dans les prochaines pages (chapitre 6) et la stupidité du pouvoir, comme nous le verrons dans le chapitre 10.

La stupidité n’est pas mentionnée, en tant que telle, dans la Loi de Parkinson ou dans d’autres analyses de “pourquoi les choses tournent mal”. Mais il semble évident que ces comportements destructeurs sont stupides – et il est encore plus stupide que, cinquante and après leur diagnostic, ils continuent de se produire, avec des complications en plus ce qui ne fait que les aggraver – parfois de façon catastrophique.