Chapitre 6 - Le principe de Peter

Un autre texte de base sur les problèmes que rencontrent les organisations (ou, comme l’a appelée l’auteur, “la science salutaire de la hiérarchiologie”) est The Peter Principe — Why Things Always Go Wrong (Le Principe de Peter — Pourquoi tout finit mal), publié en 1969 par le sociologue canadien Laurence Peter. Après le succès de ce livre, il en a écrit trois autres sur le même sujet, développant le concept et en proposant (de façon ironique mais raisonnable) des solutions.

Quarante années plus tard, ses observations sont toujours aussi utiles qu’elles l’étaient. Et pas seulement pour les études en “hiérarchiologie” ou pour les pathologies d’organisation, mais aussi pour toute personne souhaitant avoir une meilleur perspective dans leur travail et leur vie. Ainsi que, bien sûr, quiconque essaye de comprendre la stupidité humaine.

Le Principe de Peter est tellement connu qu’il est même inclus dans les dictionnaires en tant que part intégrante de la langue anglaise [1]. Mais, aussi connu soit-il, il est mal compris, et encore moins appliqué, dans le fonctionnement courant des organisations humaines.

[1]Il est mentionné dans de nombreux recueils de “citations”, avec ses variantes et corollaires. Il a été ajouté (avec cependant très peu d’effets concrêts) dans certains cours de gestion et de management. En 1981 est même sorti un jeu de plateau nommé The Peter Principle Game (Le Jeu du principe de Peter). Entre 1995 et 2000, The Peter Principle fut une comédie télévisée sur la BBC etc.

Les livres de Peter, tout comme ceux de Parkinson, mélangent un sens de l’humour intriguant avec un raisonnement poussé et sérieux. Ils donnent autant à réfléchir qu’ils sont amusants, intéressants et utiles à lire.

Le principe de Peter dit que dans une organisation, si elle est basée sur la méritocratie, les gens progresseront jusqu’à leur plus haut niveau de compétence avant d’être promus, pour rester à un niveau où ils sont incompétents. Lorsqu’ils sont bons dans la réalisation d’une tâche, ils sont ensuite déplacés à un autre rôle; dans lequel ils sont inadaptés ou inqualifiés. Bien que cela semble être un peu simpliste, on peut le résumer comme « la crème monte jusqu’à ce qu’elle tourne à l’aigre. » (ndt: « the cream rises until it sours » dans le texte) Mais tandis qu’on peut trouver la crème aigre à son goût, et bonne pour la santé, cette sorte de ‘levain’ est une recette pour du poison.

Il arrive qu’une personne, qui n’est pas stupide pour une tâche donnée, est déplacée vers une situation où elle devient “stupide”, pas dans le sens général du terme, mais à cause de son “incompétence” pour ce nouveau rôle.

Le résultat, plus ces changements se multiplient, est une augmentation du niveau d’incompétence (ou d’injalitance) à tous les niveaux de l’organisation. Et les personnes compétentes, qui n’ont pas encore été promues à leur niveau d’incompétence, sont entravées dans leur travail en devant répondre à ceux qui sont déjà là.

Dans l’un de ses livres, The Peter Prescription (L’Ordonnance de Peter), en 1974, Laurence Peter a ré-examiné le problème et a suggéré des solutions, qui sont évidemment humoristiques, mais qui ont des avantages pratiques fantastiques. Par exemple, il suggère que, lorsque quelqu’un risque de se rapprocher de son niveau d’incompétence, une issue serait un comportement inhabituel ou capricieux, suffisamment pour éviter une promotion, mais insuffisant pour risquer de se faire virer (ou “rétrograder”) et ainsi rester joyeusement à la bonne place [2].

[2]C’est parfois cité comme Peter’s Rule for Creative Incompetence (La règle de Peter pour l’incompétence créative): « Donnez l’impression que vous avez déjà atteint votre niveau d’incompétence. » Mais ceci serait destructeur, encourageant les gens à délibérément faire du mauvais travail. En plus d’une diminution déprimante du bonheur au travail, ce genre de comportement pourrait être pire que de “ne pas être promu”.

Est-ce une blague ? Oui. Mais cela pourrait fonctionner – et certaines personnes chanceuses qui se plaisent au travail ont peut être fait cela sans s’en rendre compte. Est-ce pour cela que les meilleures personnes dans toutes sortes d’endroits ont des personnalités inhabituelles (et souvent intéressantes) ?

Il peut y avoir d’autres complications sur pourquoi les personnes ne souhaitent pas, ou refusent, une “promotion”. Ils peuvent avoir peur, ou être gênés, de la jalousie des collègues de travail (c’est presque un cas inverse d’injalitance comme discuté dans le contexte de la loi de Parkinson). Il y aussi les personnes qui, tout simplement, ne souhaitent pas porter le poids des responsabilités. Ceci peut être, en fonction des circonstances, de la sagesse ou de la lâcheté. Mais cela a peu de choses à voir, ou pas du tout, avec le principe de Peter et sur “pourquoi les choses tournent mal”.

Les enseignements de Peter sont souvent ignorés, pas seulement car ils sont dérangeants mais également car les personnes au sommet des organisations n’aiment pas qu’on leur dise qu’ils ont mal promu leurs employés – ou, pire encore, que ce sont eux qui ont atteint leur niveau fatal d’incompétence [3].

[3]

Un cas curieux concerne la soit-disant “innovation”. Dans de nombreuses entreprises, les personnes les plus compétentes furent placées dans les domaines les plus “traditionnels”, où la compétition était plus aggressive, tandis que dans les secteurs “innovants” on pensait que la croissance serait si rapide que ça allait tout gérer de façon automatique – et comme, de toute façon, personne ne comprenait vraiment ce qui s’y passait, cela pouvait être géré par des gens moins compétents.

En février 2000, j’ai eu l’occasion d’écrire un court article à ce sujet: Do androids dream of electric money ? (Est-ce que les androides rèvent d’argent électronique?) http://gandalf.it/offline/androids.htm (si quelqu’un se demande si j’imitais Philip Dick – oui, bien sûr.)

Est-ce que les choses ont changé dans les années qui ont suivi ? Pas vraiment. Dans un sens, elles empirent. Sur la stupidité des technolgies (et de la façon dont elles sont comprises et utilisées) voir le chapitre 19.

“Le Principe de Peter” a généré un certain nombre de “corollaires” et variations. Tel que The Dilbert Principle (Le Principe de Dilbert) par Scott Adams (1996): «Les personnes les moins compétences, les moins intelligentes sont promues à des postes où elles peuvent faire le moins de dégats: le management.» Il y a quelques années de cela il y avait des citations de quelque chose appelé “le principe de Natreb”, mais il semble avoir sombré dans l’oubli. Il disait que «les gens gravitent vers les professions où leur incompétence est la plus flagrante» ou encore que «chaque profession attire les moins aptes». Bien entendu, ceci est une exagération. Mais ce genre de choses se produit à une échelle effrayante. La vraie question est: pourquoi certaines tâches, impliquant parfois des choses très importantes, sont-elles assignées à des personnes incompétentes sur le sujet ?

La situation aujourd’hui est pire que lorsque Laurence Peter a énoncé son Principe. Le concept de “mérite” est de plus en plus confus. Les gens sont “promus” (ou choisis) à cause de la protection par le pouvoir oligarchique, les apparences superficielles, des machinations ou d’autres raisons qui ont peu, voir aucun lien avec leur “compétence”.

L’incompétence est également promue par l’écrasante domination des manipulations financières qui récompensent les ruses et arnaques – ou par un coup de chance en surfant sur la vague lorsque la masse se met à jouer en bourse.

Les résultats sont assez tristes pour celui qui a la tâche de ramasser et de “recoller les morceaux”. Mais en attendant, les joueurs chanceux (lorsqu’ils ne s’enfuient pas tout simplement avec les bénéfices) peuvent être “promus” bien au delà de leur capacité à gérer une entreprise ou de produire des résultats sur un vrai marché.

Pour tenter de résoudre les problèmes d’incompétence de haut niveau, certains consultants en management suggèrent des manœuvres aux noms curieux, tel que la sublimation percussive ou encore l’arabesque latérale – qui peuvent être résumées sous une vieille notion, bien plus clairement définie en latin: promoveatur ut amoveatur.

Les personnes incompétentes en haut de la hiérarchie sont “promues” vers le haut (ou latéralement) vers des postes de simple apparat, pour que le vrai management puisse être laissé aux personnes qui n’ont pas encore été promues au delà de leur compétence. Mais cette manœuvre opportuniste est une des raisons pour lesquelles des personnes stupides se trouvent dans des rôles importants et de “haute visibilité”. Ils sont souvent placés au sommet de la hiérarchie par des critères qui ont peu à voir avec le mérite ou la compétence.

Il y a des cas, malheureusement plutôt fréquents, qui vont au delà du principe de Peter – comme par exemple, promouvoir à des postes encore plus élevés, des gens qui étaient déjà incompétents à leur niveau précédent.

Un autre problème est l’impact des fusions, acquisitions et concentrations d’entreprises, qui entraînent la perte des cultures d’entreprise qui les avaient poussées au succès, destruisant leur compétence, expertise et volonté de faire mieux que n’importe qui d’autre.

De nombreuses personnes sont virées non pas à cause de leur incompétence, mais parce qu’une ou plusieurs structures fusionnenet et qu’il existe des rôles doublon (et aussi car une partie du prix d’acquisition est amorti en supprimant du personnel).

Dans le chaudron bouillonnant de ce croisement d’organisations, les roles se superposent et interfèrent les uns avec les autres. Les récompenses ne vont pas aux personnes les plus qualifiées, mais à ceux soutenus par la faction gagnante. Les jeux de pouvoir et les machinations de bureaux l’emportent sur le mérite et la qualité.

Les meilleures personnes, si elles survivent à l’épreuve, sont souvent déplacées vers des rôles dans lesquelles elles sont moins efficaces – et sont de toute façon démotivées par un environnement qui ne récompense pas un bon travail. L’apparence vaut plus que la substance, la compétence n’importe pas, le but du jeu est de rester hors de l’eau dans des eaux tumultueuses.

C’est ainsi que le principe de Peter se combine avec d’autres pathologie dans le jeu des hiérarchies pour augmenter et multiplier le pouvoir de la stupidité humaine.